Лояльность вовлеченность

Удовлетворённость, лояльность и вовлечённость. Что это такое и зачем компаниям их различать

«Я даю рабочие места, у нас есть карьерный рост, фрукты и печенье в свободном доступе, в офисах зимой тепло, летом — нежарко… Неужели этого мало?». Знакомые мысли? Каждый работодатель периодически задумывается, что бы такого сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи ещё продуктивнее и даже не помышляли о смене работы. Но действовать наугад неэффективно.

Чтобы чем-то управлять, нужно это для начала измерить. В HR-практике есть несколько показателей, которые определяют уровень принадлежности сотрудников к компании: удовлетворённость, лояльность и вовлечённость.

Что такое удовлетворённость, лояльность и вовлечённость

Чтобы лучше разобраться в этих определениях, предлагаем проследить за бизнес-логикой. Сначала компаниям казалось достаточным узнать, доволен ли сотрудник работой. Но вскоре выяснилось, что и довольный работник при появлении более приятных условий спокойно уйдёт к конкурентам. Поэтому стали изучать лояльность, но и этого оказалось мало для достижения амбициозных целей бизнеса, требующих от сотрудников максимального участия — порой даже свыше стандартных обязанностей. Тогда и перешли к оценке вовлечённости, которая, в свою очередь, без лояльности и удовлетворённости невозможна.

Итак, нас интересуют следующие показатели:

• Удовлетворённость — это состояние, при котором сотрудника в целом устраивает его работодатель. Он доволен определёнными составляющими работы, например, зарплатой, условиями труда, возможностью проходить онлайн-обучение. Но если ему предложат более крутой проект, он уйдёт. Здесь важно отметить, что это не значит, что такой сотрудник плох — он по-прежнему может выполнять все стоящие перед ним задачи качественно и в срок.

• Лояльность — это состояние, при котором человеку нравится работать именно в вашей компании и он хочет оставаться здесь и дальше, но желания изменить что-то вокруг себя и сделать рывок ради общего дела у него не возникает. На лояльность прямо влияют долгосрочные системы продвижения. К примеру, в некоторых банках сотрудникам дают сниженный процент на ипотеку, что мотивирует никуда не уходить. Лояльные сотрудники исправно выполняют свои задачи, но прыгать выше головы, помогать коллегам из соседнего отдела, отвечать на звонки во время отпуска их всё равно никто не заставит.

• Вовлечённость — это состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выкладываться по максимуму и советовать своего работодателя окружающим. В некотором смысле это походит на предпринимательскую модель поведения, ведь вовлечённый сотрудник относится к бизнесу компании как к своему собственному. Например, если это потребуется, копирайтер ради срочного материала задержится в офисе, а продакт-менеджер в ночи посчитает важные цифры. И самый важный момент — при этом они не будут злиться и чувствовать себя несчастными.

Удовлетворённость работой и лояльность работодателю не предусматривают, что из трёх выбранных на квартал направлений сотрудник займётся не только своим, но и двумя дополнительными. Но если работодатель уделяет внимание факторами вовлечённости, то и атмосфера в компании складывается такая, что человек вроде как не должен, но сделает больше, чем прописано в договоре.

Например, если руководитель вас всегда поддерживает и направляет, то фактор взаимоотношений с ним будет высоким. И если он по-человечески попросит закрыть дополнительную задачу до выходных, то вы, скорее всего, выполните его просьбу без негативных эмоций. А если этот фактор низкий, то вы спокойно скажете, что не успеете справиться с дополнительной нагрузкой в рабочее время. Исследование вовлечённости как раз помогает понять, как отношение сотрудника к компании, руководству и коллегам может сказаться на успешности бизнеса.

Когда точно стоить исследовать вовлечённость

Согласно отчётам Gallup, организации с вовлечённым персоналом могут похвастаться повышенной производительностью, уменьшением количества невыходов на работу и меньшей текучестью кадров, а также сокращением числа инцидентов с сотрудниками и дефектов продукции. За счёт этих улучшений растёт и прибыль компании. Следовательно, исследование вовлечённости может помочь, если у вас есть проблемы с любым из перечисленных показателей. Можно выделить несколько основных сигналов к действию:

• Если вам кажется, что в компании царит нездоровая атмосфера — никто не стремится выкладываться на полную и не заинтересован в результатах бизнеса. Почему сотрудники не справляются с поставленными задачами — им что-то мешает или просто не хочется? Ответ можно получить как раз при исследовании вовлечённости.

• Если в компании проходят серьёзные изменения. Представьте, что вы проводите цифровую трансформацию. Но согласны ли сотрудники с внедрением новых технологий? И как они относятся к неизбежному переобучению? Если работники не готовы к инновациям, это может спровоцировать резкую текучесть кадров. Если вовремя это не отследить, то думать придётся далеко не об успехах реформ. Если у вас планируются глобальные перемены, обязательно оцените нынешнее состояние команды, а затем проведите повторные замеры. Так вы сможете держать руку на пульсе.

• Если у вас уже началась текучка кадров. Конечно, идеальным вариантом здесь станет проведение exit-интервью, например, с помощью искусственного интеллекта Sever.AI, звонкам которого уволившиеся доверяют больше, чем вопросам от бывших коллег. Но и исследование вовлечённости точно не будет лишним. Оно поможет прояснить, как нынешние сотрудники устроились в вашу компанию, что их изначально привлекло и что в итоге не оправдало ожиданий. Попутно можно выяснить, рекомендовали бы они своим друзьям и знакомым вас как работодателя и какие проблемы их сейчас особо волнуют.

В небольших компаниях оценить удовлетворённость, лояльность и вовлечённость персонала можно при личном общении во время встреч 1:1. Но что делать, если у вас работают десятки, сотни или тысячи сотрудников? Да ещё и в разных городах и странах? Охватить их всех поможет автоматизация процесса.

Как оценивать и повышать вовлеченность персонала

Почему вовлеченность – это так важно? Как понять, что сотрудник вовлечен? Что препятствует вовлеченности и какие ошибки руководителя способны снизить вовлеченность сотрудников? Существуют ли критерии, позволяющие оценить степень вовлеченности сотрудников и какими способами измеряют вовлеченность?

В этом материале ответим на все эти непростые вопросы, а также рассмотрим тренды корпоративного обучения, повышающие вовлеченность персонала.

Путем массы исследований удалось выяснить, что вовлеченность сотрудников – синоним успешности компании, в какой бы сфере бизнеса она не работала.

Исследованиями Gallup было установлено, что компании, у которых вовлеченность на высоте:

• Меньше страдают от текучки кадров.
• Меньше знают, что такое нарушение дисциплины.
• Имеют выше рентабельность.
• Могут похвастаться более лояльными клиентами.

Такие выводы были сделаны не вчера, поэтому на данный момент никто уже не сомневаются в важности вовлеченности, все активно ищут пути ее повышения.

Текущая концепция вовлеченности сводится к тому, что сотруднику необходимо создать специальные условия, особую атмосферу, в которой он будет удовлетворен и обеспечен всем необходимым. Только в такой ситуации он проявит максимальную вовлеченность будет работать с максимальной отдачей. Простыми словами, человек лучше всего работает в наилучших условиях. Если раньше создание комфортных условий для сотрудника было проявлением гуманности и человеколюбия, то сейчас это становится еще и вполне экономически оправданным шагом.

Как определяется вовлеченность

Поскольку значение вовлеченности сомнению не поддается, а пути к достижению уже понятны, остается проверять их эффективность и искать новые в случае недостаточно высоких результатов.

Прежде чем что-либо формировать и повышать, нужно измерить стартовое состояние. Как понять, вовлечены ваши сотрудники сейчас или нет, и в какой степени? Как проверить изменения?

Вовлеченность – это психологическое состояние человека, в котором он заинтересован в успехе предприятия, готов вкладывать свои силы и время в общее дело. Вовлеченность можно также обозначить как заинтересованность в эффективности своего труда.

• Проявляет инициативу.
• Выражает желание активно участвовать в жизни компании.
• Стремится участвовать в разработке планов и в принятии решений.
• Энергичен.
• Хотел бы работать в этой компании долго.

Вовлеченные сотрудники готовы взять дополнительную нагрузку, задержаться на работе, не равнодушны к результату труда и стремятся быть эффективными по собственной воле. Такие сотрудники относятся к компании, в которой работают, как своему дому, где не то что не навредишь, но стремишься улучшать и строить. Эти сотрудники креативны, усердны, позитивны и доброжелательны с коллегами и клиентами.

Вовлеченность – огромная ценность для компании, но ее не купишь за деньги и не выработаешь в ходе учебы. Это, к сожалению, не тот случай, когда обучение поможет заполнить недостающие пробелы. Однако речь идет именно о «недостающем», поскольку вовлеченность – естественное состояние сотрудников при благоприятной атмосфере, а также признак здорового состояния коллектива.

Можно также определить низкую вовлеченность. Ее признаки следующие:

• Частые нарушения трудовой дисциплины.
• Невыполнение своих обязанностей.
• Занятия своими делами на рабочем месте.
• Текучка кадров.
• Переход к конкурентам.
• Срыв сроков.
• Отсутствие предложений по улучшению или нежелание озвучивать их.
• Отсутствие желания профессионально развиваться.

Лучше всего отсутствие вовлеченности заметно по отсутствию предложений по улучшениям. У заинтересованного, вовлеченного, сотрудника, обязательно будет что предложить по оптимизации. Как минимум, он с удовольствием примет участие в подобном обсуждении. Звоночком того, что не все в порядке, будет и отсутствие желания учиться. Если хотеть – обучение поможет развить необходимые навыки. Если не подходит предложенный формат, можно пробовать использовать другие эффективные на сегодня тренды корпоративного обучения. Но отсутствие желания развиваться говорит о том, что необходимо заниматься именно вовлеченностью.

Почему сотрудники не вовлечены

Как мы уже выяснили, наличие вовлеченности – здоровое состояние компании. Если вовлеченности нет – у компании есть проблемы. Разберемся, какие факторы ведут к снижению вовлеченности.

1. Руководитель не принимает участия в найме и управлении персоналом. Отдел кадров может подбирать людей, не подходящих под те задачи, которые хочет решать руководитель. Вместо того, чтобы сплочать неподходящий изначально коллектив и надеяться, что обучение поможет получить желаемые результаты, лучше сосредоточиться на подборе персонала. Эффективное управление вовлеченностью начинается еще с найма.

2. Сотруднику не показывают значимость его работы. Если это упускать, даже высокая вовлеченность со временем угасает. Если сотрудник не понимает важности того, что он делает, он начнет игнорировать свои обязанности. Вовлеченность зависит не только от поставленных целей, но и от осознания важности своего вклада в конечный результат.

3. Сотрудникам неизвестны или непонятны перспективы компании. Вовлеченный сотрудник нацелен работать в компании долго. Соответственно, вовлеченность теряется, если перспективы компании туманны и неизвестно, собирается ли она присутствовать на рынке ближайшее десятилетие. Разумный сотрудник в ситуации неопределенности начинает искать другую работу. Вовлеченность связана с комфортом. Чтобы чувствовать себя комфортно, важно знать, что ситуация стабильна и можно планировать свое положение и роль на 5-10 лет вперед.

Чтобы развивать вовлеченность – держите сотрудников в курсе перспектив компании и перспектив для сотрудников.

Если вы собираетесь повысить человека в должности – сообщите ему об этом: не каждый понимает это интуитивно, но каждый хочет, чтобы о подобном сообщили. Жить в догадках и надеждах некомфортно.

4. Цели компании не воодушевляют сотрудников. Если сотрудники увлечены целями компании, у них появляется личная заинтересованность в их достижении. Чтобы не потерять сотрудников по этой причине – ознакомьте их с целями компании и узнайте, что они об этом думают. Идеально составлять цели вместе с сотрудниками. В любом случае, чтобы достигать целей, нужно их знать.

Вовлеченность и мотивация

Хорошо и эффективно работает мотивированный сотрудник. А вовлеченность зачем, если есть мотивация? Какая связь между этими понятиями? Вовлеченность персонала – это наивысший уровень мотивации. Вовлеченный человек мотивирован собственным внутренним стремлением к лучшему результату.

Если понаблюдать за сотрудниками, то вовлеченный будет выделяться тем, что:

• Мы не увидим его со скучающим взглядом: он погружен в работу, не отвлекается и не замечает времени.
• Он сосредоточен при решении различных задач.
• Все, что касается успехов и поражений компании, вызывает у него эмоциональные переживания.
• Он открыто демонстрирует заинтересованность.
• Он рад расширять круг обязанностей, он инициативен.
• Он всегда рад улучшать свои навыки.
• Без контроля такой сотрудник так же хорошо выполняет свою работу.
• Он соблюдает сроки.
• Он ответственный и старательный.
• У него нет опозданий.

Отсутствие вовлеченности сотрудников может свидетельствовать о двух вещах:

• При подборе не обращали внимание на уровень самодисциплины и самомотивации.
• Это сигнал того, что в компании сложилась некомфортная и неприятная ситуация.

Как проводится оценка вовлеченности

Уровень вовлеченности обычно проверяется раз или два раза в год. Сотрудников оценивают по следующим критериям:

Интерес к рабочему процессу. Сотрудник, который интересуется рабочим процессом демонстрирует:

• Качество с своевременность выполнения работы.
• Стремление к новым достижениям.
• Обсуждение рабочих задач на перерывах.
• Интерес к мероприятиям компании.
• Много времени на работу без всякого принуждения.

Хорошее понимание целей и наличие приоритетов. Это видно по таким проявлениям:

• Весь рабочий день сотрудник проводит за активной и полезной для компании работой.
• Сотрудник четко знает круг своих обязанностей, самостоятельно планирует и контролирует их выполнение.
• После выполнения самых важных задач, сотрудник готовит будущие, а также интересуется и занимается теми задачами, которые его напрямую не касаются.

Инициативность. Проявляется так:

• Сотрудник предлагает новшества.
• Он высоко заинтересован в своих результатах.

Как такое измерить? Есть методы. Для анализа нужно:

• Собирать статистические данные.
• Наблюдать за рабочим процессом.
• Проводить опросы.
• Анкетировать.

Опишем несколько методов.

Метод опросников и тестов

Самый простой метод заключается в опросах и анкетировании сотрудников. Благодаря своей простоте именно этот метод чаще всего используется на самых разных предприятиях.

Для проведения опроса, его нужно предварительно создать с учетом размера компании. В небольшой компании обычно проводится всеобщий опрос, а в крупных делают выборку сотрудников для участия в анкетировании.

Цель опросника не только определить уровень вовлеченности, но и узнать о подходящих методах для ее повышения, поэтому вопросы должны учитывать характер деятельности сотрудников.

Ожидаемая закономерность заключается в том, что на предприятиях с высокой вовлеченностью обычно у персонала более высокий доход, а у компании хорошие результаты.

Метод Q12

Не у всех есть возможность разработать собственные тесты. В таких случаях на помощь приходят готовые, универсальные. Q12 – это опросник, разработанный Институтом Гэллапа. Он представляет собой анкету с 12 тезисами. Утверждения можно изменить в зависимости от специфики бизнеса. На каждое утверждение возможны ответы «да» или «нет».

Вот примерное содержание и перечень утверждений:

1. Я четко знаю, в чем заключаются мои рабочие задачи.
2. Компания обеспечила меня всеми необходимыми инструментами и материалами для выполнения моих обязанностей.
3. Мои ежедневные задачи не вызывают у меня трудностей.
4. Как минимум раз в неделю я слышу положительные отзывы о своей работе.
5. Я знаю, что руководству небезразличны мои личные проблемы.
6. Начальство поощряет мой профессиональный рост и развитие.
7. Мое мнение учитывается при принятии корпоративных решений.
8. Я знаю, в чем ценность моего труда для компании.
9. Меня окружают ответственные люди.
10. У меня с коллегами доброжелательные отношения.
11. Мой профессиональный рост за последние полгода заметен мне, а также коллегам и руководителям.
12. В течение последнего года у меня была возможность совершенствовать свои навыки.

Результаты анкеты позволяют определить индекс вовлеченности персонала, для этого нужно только подсчитать количество утвердительных и отрицательных ответов, после чего рассчитать процент положительных ответов из общего числа. Оптимально, если индекс составляет от 70%. Если он оказывается ниже – это уже повод для беспокойства. Тогда компания анализирует ответы и принимает меры по повышению вовлеченности.

Чтобы данные были объективными:

• Опрос нужно проводить не реже раза в год.
• Для возможности работать с результатами нужно использовать каждый раз одну и ту же анкету.
• Опросы должны быть исключительно анонимными.
• Необходимо вести сравнительный анализ результатов опроса за разные годы.
• Анализировать вовлеченность нужно как по отделу, так и по всей компании.
• В больших компаниях надо привлекать к опросу как минимум половину сотрудников.
• Необходимо обеспечить разнородный состав участников.
• Нужно учитывать, что старшие по возрасту сотрудники и сотрудники с высокими должностями обычно демонстрируют более высокую вовлеченность.

Результат опроса может дать обратную связь о том, как относятся сотрудники к своей заработной плате, какой считают атмосферу и насколько эффективны текущие меры по росту вовлеченности.

Как повысить вовлеченность, обучаясь?

Вовлеченности невозможно научить, но ее можно повысить в ходе обучения персонала. Тренды корпоративного обучения, повышающие вовлеченность – микрообучение, поскольку оно высокоадаптивно, социализация, поскольку позволяет сверять свои ценности и результаты с ценностями и результатами других сотрудников, геймификация, поскольку способна завладеть вниманием сотрудников, обучение на рабочем месте, поскольку позволяет непосредственно применять полученные данные в своей ежедневной деятельности, коучинг, поскольку раскрывает скрытые мотивы.

Следите за блогом, подписывайтесь на рассылку на любой странице блога, мы обязательно продолжим освещать эту тему.

Исследования лояльности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников в компании: в чем отличия?

Это разные понятия и измерять их нужно по-разному в компании. Но чем они отличаются друг от друга, какие процессы затрагивают и как их измерять?

Обратилась ко мне компания с запросом измерить уровень лояльности сотрудников и дать рекомендации по улучшению этого показателя.

Начали выяснять, что конкретно они понимают под лояльностью. Оказалось, что хотят узнать, что конкретно нравится и не нравится сотрудникам в компании. Какие факторы положительные и могут быть транслированы на внешний рынок труда как преимущество, а какие нужно менять. Постепенно запрос трансформировался в комплексное исследование внутреннего бренда работодателя, его и провели.

Так в чем же отличия в понятиях удовлетворенности, лояльности и вовлеченности? Как понять, что компании нужно исследовать?

Удовлетворенность

— сотрудник доволен условиями труда в компании (зарплатой, графиком, возможностями обучения) и склонен продолжать в ней трудиться. Это можно назвать базовыми потребностями или гигиеническими факторами. Это то, что удерживает сотрудника от смены работы. Удовлетворенность рождается в результате сравнения сотрудника его ожиданий от места работы и фактического опыта. Если опыт соответствует или превышает ожидания, возникает чувство удовлетворенности. Удовлетворенность никак не связана с проактивностью сотрудника, с высокой результативностью и достижением целей компании.

Лояльность

— сотрудник положительно относится к компании, готов в ней работать дальше, при этом готов рекомендовать компанию как работодателя другим. Это осознанное желание сотрудников работать в компании не только из-за стимулов, таких как зарплата, должность, график, но и из-за целей и ценностей компании. Это активная форма лояльности. При этом лояльность может проявляться в пассивной форме, то есть сотрудник может быть лояльным, иметь желание дальше работать в компании, но не проявлять активных действий для повышения бизнес-показателей и своей результативности.

Одним из условий формирования лояльности является наличие удовлетворенности сотрудника. Чем выше уровень удовлетворенности, тем выше вероятность того, что он будет лояльным компании. Неудовлетворенный ключевыми факторами сотрудник не будет рекомендовать компанию как работодателя.

То есть если компания хочет повысить показатель лояльности, нужно для начала позаботиться о гигиенических факторах. При этом не все удовлетворенные сотрудники будут лояльны компании. Для формирования лояльности нужно совпадение ценностей сотрудника и компании.

То есть удовлетворенность + общие ценности = лояльность.

Вовлеченность

– наивысший уровень приверженности сотрудника компании, при котором он проявляет инициативу и прикладывает значительные усилия для достижения высоких результатов. Вовлеченность не может быть в пассивной форме.

Но высокая лояльность не гарантирует вовлеченность. Можно быть лояльным, хотеть продолжать работать в компании, разделять ее ценности, но активность и инициативу не проявлять.

Как связаны эти три показатели между собой?

Какова связь вовлеченности и удовлетворенности?

Все показатели измеряются с помощью анкетирования.

Оценка уровня удовлетворенности

Для измерения удовлетворенности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на удовлетворенность сотрудников.

Их можно сгруппировать следующим образом:

— внутренние (содержание работы, соответствие навыков и квалификации сотрудника и непосредственной работы)

— внешние (оплата труда, возможность карьерного и профессионального роста, возможность обучения и развития, микроклимат в коллективе, условия труда, стиль руководства).

Каждая компания определяет свои факторы, необходимые для измерения.

Вопросы в анкете удовлетворенности можно разделить на четыре основные группы:

1. Вопросы об общей оценке каждого фактора к вопросу: «Оцените, насколько вы удовлетворены (название фактора)?». Сотрудники должны ответить, выбрав один из нескольких возможных ответов.

2. Вопросы о выявлении мнений по поводу причин удовлетворенности или неудовлетворенности трудом: «Назовите, пожалуйста, причины, почему вы удовлетворены/неудовлетворены (название фактора)?».

3. Вопросы о возможных последующих действиях сотрудника. Как правило, с помощью этих вопросов пытаются выявить потенциальную текучесть кадров: «Как вы считаете, по какой причине сотрудники увольняются из компании?» или «Как вы считаете, если (название фактора) останется без изменений, повлечет ли это за собой увольнение сотрудников?

4. Вопросы о выявлении мнений сотрудников о необходимых действиях для повышения уровня удовлетворенности: «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить уровень вашей удовлетворенности работой?» и «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить общий уровень вашей удовлетворенности компанией?»

Оценка уровня лояльности

Для измерения лояльности сотрудникам задают вопрос: «Порекомендуете ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?» и предлагают оценочную шкалу от 0 до 10.

Но в этой методологии есть недостатки.

1. Один вопрос не дает точного понимания, почему сотрудники выбрали ту или иную оценку.

2. Нет учета среднего балла, поэтому в случае изменения нет возможности отследить прогресс при переходе от нелояльных к пассивным.

3. Вопросы про будущее поведение не является гарантией, что сотрудники действительно будут рекомендовать компанию в качестве работодателя. Лучше переформулировать вопрос: «Рекомендовали ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?». И проверить количество положительных ответов с рекомендациями кандидатов по реферальной программе.

4. Измерение лояльности лучше встраивать в исследование удовлетворенности или вовлеченности, чтобы определить факторы, почему сотрудники лояльны или нелояльны компании.

Оценка уровня вовлеченности

Для измерения вовлеченности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на уровень вовлеченности сотрудников.

Можно провести комплексное исследование, совмещающее факторы удовлетворенности и вовлеченности.

Факторы вовлеченности могут быть выбраны разные, в зависимости от методики исследования.

Существует несколько методик измерения вовлеченности персонала.

1) Методика Gallup – состоит из 12 вопросов и фокусируется на 4 компонентах: основные потребности, поддержка управления, работа в команде, рост.
Варианты ответов в опроснике: да/нет.

2) Методика У.Шауфели и А.Бэккера (UWES-17) – Утрехтская шкала вовлеченности в работу состоит из 17 вопросов и фокусируется на трех компонентах: энергичность, энтузиазм, поглощенность деятельностью.
Варианты ответов в опроснике: от 0 (никогда) до 6 (каждый день).

3) Методика А.Сакса — измерение двух типов вовлеченности: вовлеченность в работу и организационная вовлеченность. Методика задействует обе роли сотрудника — рабочую роль и роль члена организации.
Варианты ответов в опроснике от 1 (совершенно не согласен) до 5 (абсолютно согласен).

Плюсы бесплатных методик: можно найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы бесплатных методик: необходимо уметь обрабатывать результаты опросов, сравнивать по подразделениями/стажу/категориям персонала.

1) Методика компании Kincentric (бывший Aon Hewitt) — фокусируется на 14 факторах, разделенных на 6 групп: руководство, эффективность, работа, качество жизни, практики компании, бренд. Проводит компания Axes Management.

2) Методика «Капитал Вовлеченности SHL» – фокусируется на 16 факторах: осведомленность, гибкость, карьера/управление эффективностью, ценности/культура, поиск работы, гордость, социальный пакет и льготы, коммуникация, рабочая среда, удовлетворённость клиента, дополнительный вклад, разнообразие, вознаграждение и компенсация, лидерство, качество руководства и безопасная среда. Оценка проводится с учетом трех временных горизонтов: прошлого, настоящего и будущего.

Варианты ответов в опроснике: от 1 (категорически не согласен) до 5 (абсолютно согласен). Проводит компания SHL Russia.

Плюсы платных методик: наличие отраслевых данных для сравнения с другими компаниями; методологию расчета провайдер берет на себя. найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы платных методик: дорого, провайдеры не передают методику расчетов.

Для проведения любого исследования в компании нужно определиться с факторами, что и для чего вы хотите измерить, а дальше уже отталкиваться от методики, бюджета на исследование, наличия знаний по обработке первичной информации после проведения анкетирования и анализу результатов.